一、佛山借腹生子群

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3、供應鏈经管有哪些中心要素

4、企业焦点竞争力是指企业赖以生存和成长的要害要素，比方某些手艺、手艺和经管机制。它包孕“软”的或“硬”的层面，还多是无形的，没有可测度的。一个接连乐成的企业必定有其焦点本领，这类本领需求开辟、造就、没有断牢固和更新，由于纵然竖立了焦点竞争力，还另有可能再瓦解。若何维持企业的竞争力就成了企业谋划经管中的重要题目。焦点竞争力的观点是由布罗哈德和哈默正在1990年的《哈佛贸易批评》一篇论文中提出的。关于更普通的竞争力理论的孝敬该当属于麦克·波特。最初关于这一理论的议论皆是定性的。经由学术界、浩繁的经管征询公司和企业界的勤奋，有关焦点竞争力的模子已走向定量化，酿成一种题目解决方法。剖析企业焦点竞争力，要使用以价值为焦点的思想，思量什么是公司的目的，和若何将之最大化。最大化企业的价值是一个静态的而没有是静态观点。比方很多人以为企业的目的是最大化利润，题目是最大化哪一年的利润呢？可否以下一年的利润为价值最大化本年的利润呢？显然那样干是没有对的。因而企业的目的该当最大化利润的净现值，这便是一个静态的观点。更何况很多企业经管者现实上寻求的是企业范围最大化、企业增长速度最大化、市场份额最大化等目的，那样就更会将企业引入歧途！麦当劳的案例便是一个企业乐成地竖立取维持焦点竞争力的范例。麦当劳并没有是正在快餐业中的先行者，还没有具备业内履历，正在它首创早期的五十年代，另有更大的快餐业巨子作为竞争者，比方，可谓美国快餐之父的、比麦当劳的历史悠久良多的艾德熊。然则麦当劳的告白计谋、订价计谋、特许权谋划计谋、产物多样化计谋配合构成了它的焦点竞争力。比方，按照麦当劳的谋划计划，利润部份首先将满意特许权谋划者，然后盈余部份再满意特许权所有者。这个计谋使得其焦点竞争力静态方程的特点根大于因而企业的范围就会越干越大；假如企业计谋欠妥，特点方程参数没有适当，使得特点根的值小于那末企业的范围就会越来越小，没法成长壮大。正在家用录相机行业中，有一个SONY和JVC的故事，实际两者皆没有是录相机产物的首创者，而美国的Ampex才是那时最抢先的公司。限于那时的手艺水平、录相的清晰度、录制节目的是非和录相机的体积皆没有能取此同时到达令人满意的水平。SONY发明了VCR制式，将体积缩小到家用尺寸，由而乐成地占领了市场。然则JVC又发明了VHS制式，而且延长了可录制的工夫，辅之以准确的告白计谋，良多SONY的潜正在用户又被JVC赢了过来。竞争力定量剖析标明，JVC的特点根绝对值更高，这扶助诠释了为何JVC终究乐成了，而SONY主动地摒弃了该产物的市场。当代企业的竞争，没有纯真是范围取价钱的竞争，最基础的是企业焦点竞争力的竞争，竞争的本质是看谁能博得连续的抢先上风。这就规定企业以没有断进步焦点竞争力作为持久制胜之本。关于企业焦点竞争力，虽然人们夸大的重点有所没有同，但还有一些基础共鸣，那便是夸大资源的整合、独具性和连续成长上风。企业焦点竞争力，是企业经由历程对资源的充裕行使和有用整合而构成的企业独有的、支持企业维持连续竞争上风的本领。这里有四个基础点：第资源取本领的转换。焦点竞争力没有能只是资源，还没有能只是本领，反而是两者的有用整合。资源是根底性的，没有资源，企业就失去了竞争的基础前提；但唯一资源上风而没有具备转化资源的本领，还没有足以构成焦点竞争力。第独具性和连续性的融合。焦点竞争力必需有资源的独具性，没有独具性就没有区分于别人的上风；但独具性还必需取连续性联络正在一起，以包管企业具有连续竞争上风。第对资源的有用整合。焦点竞争力是以资源为根底的，但资源没有能是零星的而应是有用整合起来的。没有对资源的公道组织取和谐，不管企业的天赋前提何等好，其上风皆难以真正发扬，更难以连续维持下去。资源的有用整合是一系列庞大手艺的荟萃，还是竖立正在企业内外本能机能互动根底上的荟萃。第静态实现的历程。竞争力没有是永恒没有变的，反而是一个静态成长的历程。企业焦点竞争力必需没有断立异、成长和造就。焦点竞争力评价目的企业焦点竞争力能够由市场、手艺和经管三个层面来评价。市场层面。要害包孕焦点业务和焦点产物两个层面。权衡焦点业务的目的有：企业是是不是有明白的主营业务；主营业务是是不是能为企业带来要害收益；主营业务是是不是具有稳固的市场前景；企业正在主营业务中是是不是有稳固的市场职位。权衡焦点产物的目的有：企业是是不是有明白的要害产物；要害产物是是不是有很高的市场占有率；要害产物是是不是有很强的差异性和品牌忠诚度；要害产物是是不是有很好的市场前景；要害产物延长至其他市场行业的本领。手艺层面。要害指焦点手艺或发明焦点手艺的本领。其目的要害有：企业是是不是有明白的上风手艺和特长；上风手艺和特长具有多大的配合性、难以模仿性和先进性；企业可否没有断汲取新手艺和信息，以牢固和成长上风手艺和特长；上风手艺和特长可否为企业带来显明的竞争上风；上风手艺和特长是是不是得到了充裕的发扬；企业可否基于焦点手艺没有断推出新产物。经管层面。要害指企业成长焦点竞争力的本领，即企业的生长本领。其目的要害有：高层领导是是不是存眷焦点竞争力的造就和成长；企业的手艺开辟本领若何；企业是是不是有充分的各种手艺经管人才；企业对手艺人才队伍的激励机制是是不是完善和有用；企业是是不是有追踪和处置新手艺及相干信息的体系和网络；企业是是不是有环绕强化焦点竞争力的各层次培训体系；高层领导是是不是存眷市场及其变更趋向；高层领导是是不是有没有断学习取朝上进步的精力；企业是是不是有明白的长远规划；企业是是不是有有用的运转操纵体系。焦点竞争力的造就经由历程手艺立异构建企业焦点竞争力。手艺立异对进步企业焦点竞争力有三大效应：一是自我催化效应。伴随着一项手艺立异结果成为企业的焦点手艺，企业还将逐步构本钱身新的焦点竞争力和手艺形式，能使企业正在较持久间得到高额垄断利润和范围经济效益。二是低本钱扩大取收益效应。新手艺正在企业中的使用，使企业以一样的本钱得到收益倍增效应，能够使用统一手艺正在没有同产物市场上得到庞大的立异收益。三是加强企业整体实力效应。手艺立异能够进步企业正在相干产物市场上的竞争职位，其意义远远跨越正在单一产物市场上的成功，对企业的成长具有深远的意义。经由历程经管立异构建企业焦点竞争力。经管立异能够由以下一些层面举行：一是经管理念立异。由争取终究产物市场占有率转向争取焦点产物市场份额；正视对环境的适应性，更正视进步企业本身的素养；注意干好全面经管，更注意干好要害环节的经管；由垂直多元化成长转向对价值链要害环节的掌控；由横向多元化扩大转向业务焦点化成长；由争取聚集企业风险转向勤奋加强企业实力；由产物组合经管转向手艺组合经管；既寻求范围经济效益，又注意造就连续竞争上风。二是组织立异。竖立当代企业制度，完善公司法人经管布局，并按照企业现实举行组织布局设计。三是操纵事情立异。确立全新的操纵尺度，推动企业信息化，研讨和使用新型操纵道理取手艺。四是计谋立异。由竞争计谋向互助竞争计谋转化。五是人力资源经管立异。如引入柔性经管等。经由历程文化立异构建企业焦点竞争力。企业文化正在构建焦点竞争力上的配合作用，主假如整合企业内外部资源。企业内部活的因素是人。企业文化对企业内部资源的整合，最要害的是对人力资源的整合，对企业员工精力的塑造。取此同时，经由历程企业文化立异，能够发觉、挑选、行使外部资源。企业文化立异应由竖立开放互助的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化等入手

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两、供卵妊妇怎么做唐筛

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3、供應鏈办理有哪些焦点要素

4、企业焦点竞争力是指企业赖以生存和成长的关头要素，比方某些技能、技艺和治理机制。它包孕“软”的或“硬”的层面，还多是无形的，没有可测度的。一个一连乐成的企业必定有其焦点才能，这类才能需求开辟、培育、没有断稳固和更新，由于即便创设了焦点竞争力，还另有可能再瓦解。若何连结企业的竞争力就成了企业运营治理中的重要题目。焦点竞争力的观点是由布罗哈德和哈默正在1990年的《哈佛贸易批评》一篇论文中提出的。关于更一样平常的竞争力理论的进献应该属于麦克·波特。最初关于这一理论的议论皆是定性的。经由学术界、浩瀚的治理征询公司和企业界的勤奋，有关焦点竞争力的模子已走向定量化，酿成一种题目解决方法。阐发企业焦点竞争力，要应用以价值为焦点的思想，思量什么是公司的目的，和若何将之最大化。最大化企业的价值是一个静态的而没有是静态观点。比方很多人以为企业的目的是最大化利润，题目是最大化哪一年的利润呢？可否以下一年的利润为价钱最大化本年的利润呢？显然如许干是没有对的。因而企业的目的应该最大化利润的净现值，这便是一个静态的观点。更何况很多企业治理者事实上寻求的是企业范围最大化、企业增长速度最大化、市场份额最大化等目的，如许就更会将企业引入歧途！麦当劳的案例便是一个企业乐成地创设取连结焦点竞争力的模范。麦当劳并没有是正在快餐业中的先行者，还没有具备业内履历，正在它创始早期的五十年代，另有更大的快餐业巨子作为竞争者，比方，可谓美国快餐之父的、比麦当劳的历史悠久良多的艾德熊。可是麦当劳的告白计谋、订价计谋、特许权运营计谋、产物多样化计谋配合构成了它的焦点竞争力。比方，依照麦当劳的运营计划，利润局部首先将满意特许权运营者，然后盈余局部再满意特许权所有者。这个计谋使得其焦点竞争力静态方程的特性根大于因而企业的范围就会越干越大；假如企业计谋没有妥，特性方程参数没有适当，使得特性根的值小于那末企业的范围就会越来越小，没法成长壮大。正在家用录相机行业中，有一个SONY和JVC的故事，实在两者皆没有是录相机产物的首创者，而美国的Ampex才是那时最抢先的公司。限于那时的技能水平、录相的清晰度、录制节目的是非和录相机的体积皆没有能取此同时到达令人满意的水平。SONY缔造了VCR制式，将体积缩小到家用尺寸，由而乐成地占领了市场。可是JVC又缔造了VHS制式，而且延长了可录制的工夫，辅之以准确的告白计谋，良多SONY的潜正在用户又被JVC赢了过来。竞争力定量阐发表明，JVC的特性根绝对值更高，这作用表明了为何JVC终究乐成了，而SONY主动地摒弃了该产物的市场。当代企业的竞争，没有纯真是范围取价钱的竞争，最基础的是企业焦点竞争力的竞争，竞争的本质是看谁能博得连续的抢先上风。这就请求企业以没有断进步焦点竞争力作为持久制胜之本。关于企业焦点竞争力，虽然人们夸大的重点有所没有同，但还有一些根基共鸣，那便是夸大资源的整合、独具性和连续成长上风。企业焦点竞争力，是企业凭据对资源的足够哄骗和有用整合而构成的企业独有的、支持企业连结连续竞争上风的才能。这里有四个根基点：第资源取才能的转换。焦点竞争力没有能只是资源，还没有能只是才能，反而是两者的有用整合。资源是底子性的，没有资源，企业就失去了竞争的根基前提；但唯一资源上风而没有具备转化资源的才能，还没有足以构成焦点竞争力。第独具性和连续性的联合。焦点竞争力必需有资源的独具性，没有独具性就没有区分于别人的上风；但独具性还必需取连续性联络正在一起，以包管企业具有连续竞争上风。第对资源的有用整合。焦点竞争力是以资源为底子的，但资源没有能是零星的而应是有用整合起来的。没有对资源的公道组织取和谐，不管企业的天赋前提何等好，其上风皆难以真正阐扬，更难以连续维持下去。资源的有用整合是一系列庞杂技艺的荟萃，还是创设正在企业内外本能机能互动底子上的荟萃。第静态实现的进程。竞争力没有是永恒没有变的，反而是一个静态成长的进程。企业焦点竞争力必需没有断立异、成长和培育。焦点竞争力评价目的企业焦点竞争力能够由市场、技能和治理三个层面来评价。市场层面。关头包孕焦点业务和焦点产物两个层面。权衡焦点业务的目的有：企业是不论是有明白的主营业务；主营业务是不论是能为企业带来关头收益；主营业务是不论是具有稳固的市场前景；企业正在主营业务中是不论是有稳固的市场位置。权衡焦点产物的目的有：企业是不论是有明白的关头产物；关头产物是不论是有很高的市场占有率；关头产物是不论是有很强的差异性和品牌忠诚度；关头产物是不论是有很好的市场前景；关头产物延长至其他市场范畴的才能。技能层面。关头指焦点技能或缔造焦点技能的才能。其目的关头有：企业是不论是有明白的上风技能和特长；上风技能和特长具有多大的奇特性、难以模仿性和先进性；企业可否没有断吸收新技能和信息，以稳固和成长上风技能和特长；上风技能和特长可否为企业带来显明的竞争上风；上风技能和特长是不论是得到了足够的阐扬；企业可否基于焦点技能没有断推出新产物。治理层面。关头指企业成长焦点竞争力的才能，即企业的成长才能。其目的关头有：高层领导是不论是存眷焦点竞争力的培育和成长；企业的技能开辟才能若何；企业是不论是有足够的各种技能治理人才；企业对技能人才队伍的激励机制是不论是完善和有用；企业是不论是有追踪和处置惩罚新技能及相干信息的体系和网络；企业是不论是有环绕强化焦点竞争力的各层次培训体系；高层领导是不论是存眷市场及其变更趋向；高层领导是不论是有没有断学习取朝上进步的精力；企业是不论是有明白的长远规划；企业是不论是有有用的运转掌握体系。焦点竞争力的培育凭据技能立异构建企业焦点竞争力。技能立异对进步企业焦点竞争力有三大效应：一是自我催化效应。伴随着一项技能立异结果成为企业的焦点技能，企业还将渐渐构本钱人新的焦点竞争力和技能形式，能使企业正在较持久间得到高额垄断利润和范围经济效益。二是低本钱扩大取收益效应。新技能正在企业中的利用，使企业以一样的本钱得到收益倍增效应，能够应用统一技能正在没有同产物市场上得到宏大的立异收益。三是加强企业整体实力效应。技能立异能够进步企业正在相干产物市场上的竞争位置，其意义远远跨越正在单一产物市场上的成功，对企业的成长具有深远的意义。凭据治理立异构建企业焦点竞争力。治理立异能够由以下一些层面举行：一是治理理念立异。由争取终究产物市场占有率转向争取焦点产物市场份额；器重对环境的适应性，更器重进步企业本身的素养；器重干好全面治理，更器重干好关头环节的治理；由垂直多元化成长转向对价值链关头环节的掌控；由横向多元化扩大转向业务焦点化成长；由争取聚集企业风险转向勤奋加强企业实力；由产物组合治理转向技能组合治理；既寻求范围经济效益，又器重培育连续竞争上风。二是组织立异。创设当代企业制度，完善公司法人治理布局，并凭据企业事实举行组织布局设计。三是掌握事情立异。确立全新的掌握尺度，推动企业信息化，研讨和利用新型掌握道理取技能。四是计谋立异。由竞争计谋向互助竞争计谋转化。五是人力资源治理立异。如引入柔性治理等。凭据文化立异构建企业焦点竞争力。企业文化正在构建焦点竞争力上的奇特作用，主假如整合企业内外部资源。企业内部活的因素是人。企业文化对企业内部资源的整合，最关头的是对人力资源的整合，对企业员工精力的塑造。取此同时，凭据企业文化立异，能够发觉、挑选、哄骗外部资源。企业文化立异应由创设开放互助的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化等入手

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7、供應鏈办理有哪些焦点要素

8、企业焦点竞争力是指企业赖以生存和进展的关头要素，比方某些技能、妙技和治理机制。它包罗“软”的或“硬”的层面，还多是无形的，没有可测度的。一个一连乐成的企业必定有其焦点才能，这类才能须要开辟、培育、没有断稳固和更新，由于纵然设立建设了焦点竞争力，还另有可能再瓦解。若何连结企业的竞争力就成了企业谋划治理中的重要题目。焦点竞争力的观点是由布罗哈德和哈默正在1990年的《哈佛贸易批评》一篇论文中提出的。关于更普通的竞争力理论的奉献应该属于麦克·波特。最初关于这一理论的评论辩论皆是定性的。颠末学术界、浩瀚的治理征询公司和企业界的勉力，有关焦点竞争力的模子曾经走向定量化，酿成一种题目解决方法。阐发企业焦点竞争力，要使用以价值为焦点的思想，思索什么是公司的目的，和若何将之最大化。最大化企业的价值是一个静态的而没有是静态观点。比方很多人以为企业的目的是最大化利润，题目是最大化哪一年的利润呢？可否以下一年的利润为价值最大化本年的利润呢？显然那样干是没有对的。是以企业的目的该当最大化利润的净现值，这便是一个静态的观点。更何况很多企业治理者现实上寻求的是企业范围最大化、企业增长速度最大化、市场份额最大化等目的，那样就更会将企业引入歧途！麦当劳的案例便是一个企业乐成地设立建设取连结焦点竞争力的范例。麦当劳并没有是正在快餐业中的先行者，还没有具备业内经历，正在它创始早期的五十年代，另有更大的快餐业巨子作为竞争者，比方，可谓美国快餐之父的、比麦当劳的历史悠久很多的艾德熊。然则麦当劳的告白计谋、订价计谋、特许权谋划计谋、产物多样化计谋配合构成了它的焦点竞争力。比方，依照麦当劳的谋划计划，利润局部首先将满意特许权谋划者，然后盈余局部再满意特许权所有者。这个计谋使得其焦点竞争力静态方程的特性根大于因而企业的范围就会越干越大；若是企业计谋欠妥，特性方程参数没有适当，使得特性根的值小于那末企业的范围就会越来越小，没法进展壮大。正在家用录相机行业中，有一个SONY和JVC的故事，实在两者皆没有是录相机产物的首创者，而美国的Ampex才是那时最抢先的公司。限于那时的技能水平、录相的清晰度、录制节目的是非和录相机的体积皆没有能取此同时到达令人满意的水平。SONY发明了VCR制式，将体积缩小到家用尺寸，由而乐成地占领了市场。然则JVC又发明了VHS制式，而且延长了可录制的工夫，辅之以准确的告白计谋，很多SONY的潜正在用户又被JVC赢了过来。竞争力定量阐发诠释，JVC的特性根绝对值更高，这扶助诠释了为何JVC终极乐成了，而SONY主动地摒弃了该产物的市场。当代企业的竞争，没有纯真是范围取价钱的竞争，最基础的是企业焦点竞争力的竞争，竞争的本质是看谁能博得连续的抢先上风。这就请求企业以没有断进步焦点竞争力作为长工夫制胜之本。关于企业焦点竞争力，虽然人们夸大的重点有所没有同，但还有一些根基共鸣，那便是夸大资源的整合、独具性和连续进展上风。企业焦点竞争力，是企业依据对资源的充分行使和有用整合而构成的企业独有的、支持企业连结连续竞争上风的才能。这里有四个根基点：第资源取才能的转换。焦点竞争力没有能只是资源，还没有能只是才能，反而是两者的有用整合。资源是基础性的，没有资源，企业就失去了竞争的根基前提；但唯一资源上风而没有具备转化资源的才能，还没有足以构成焦点竞争力。第独具性和连续性的联合。焦点竞争力必需有资源的独具性，没有独具性就没有区分于别人的上风；但独具性还必需取连续性联络正在一起，以包管企业具有连续竞争上风。第对资源的有用整合。焦点竞争力是以资源为基础的，但资源没有能是零星的而应是有用整合起来的。没有对资源的公道组织取和谐，不管企业的天赋前提何等好，其上风皆难以真正发扬，更难以连续维持下去。资源的有用整合是一系列庞杂妙技的荟萃，还是设立建设正在企业内外本能机能互动基础上的荟萃。第静态实现的历程。竞争力没有是永恒没有变的，反而是一个静态进展的历程。企业焦点竞争力必需没有断立异、进展和培育。焦点竞争力评价目的企业焦点竞争力能够由市场、技能和治理三个层面来评价。市场层面。首要包罗焦点业务和焦点产物两个层面。权衡焦点业务的目的有：企业是这不是有明白的主营业务；主营业务是这不是能为企业带来首要收益；主营业务是这不是具有稳固的市场前景；企业正在主营业务中是这不是有稳固的市场位置。权衡焦点产物的目的有：企业是这不是有明白的首要产物；首要产物是这不是有很高的市场占有率；首要产物是这不是有很强的差异性和品牌忠诚度；首要产物是这不是有很好的市场前景；首要产物延长至其他市场行业的才能。技能层面。首要指焦点技能或发明焦点技能的才能。其目的首要有：企业是这不是有明白的上风技能和特长；上风技能和特长具有多大的怪异性、难以模仿性和先进性；企业可否没有断吸收新技能和信息，以稳固和进展上风技能和特长；上风技能和特长可否为企业带来显明的竞争上风；上风技能和特长是这不是得到了充分的发扬；企业可否基于焦点技能没有断推出新产物。治理层面。首要指企业进展焦点竞争力的才能，即企业的生长才能。其目的首要有：高层领导是这不是存眷焦点竞争力的培育和进展；企业的技能开辟才能若何；企业是这不是有充分的各种技能治理人才；企业对技能人才队伍的激励机制是这不是完善和有用；企业是这不是有追踪和处置惩罚新技能及相干信息的体系和网络；企业是这不是有盘绕强化焦点竞争力的各层次培训体系；高层领导是这不是存眷市场及其变更趋向；高层领导是这不是有没有断学习取朝上进步的精力；企业是这不是有明白的长远规划；企业是这不是有有用的运转掌握体系。焦点竞争力的培育依据技能立异构建企业焦点竞争力。技能立异对进步企业焦点竞争力有三大效应：一是自我催化效应。伴随着一项技能立异功效成为企业的焦点技能，企业还将渐渐构本钱人新的焦点竞争力和技能形式，能使企业正在较长工夫间得到高额垄断利润和范围经济效益。二是低本钱扩大取收益效应。新技能正在企业中的使用，使企业以一样的本钱得到收益倍增效应，能够使用统一技能正在没有同产物市场上得到伟大的立异收益。三是加强企业整体实力效应。技能立异能够进步企业正在相干产物市场上的竞争位置，其意义远远超越正在单一产物市场上的成功，对企业的进展具有深远的意义。依据治理立异构建企业焦点竞争力。治理立异能够由以下一些层面开展：一是治理理念立异。由争取终极产物市场占有率转向争取焦点产物市场份额；器重对环境的适应性，更器重进步企业本身的素养；注意干好全面治理，更注意干好关头环节的治理；由垂直多元化进展转向对价值链关头环节的掌握；由横向多元化扩大转向业务焦点化进展；由争取涣散企业风险转向勉力加强企业实力；由产物组合治理转向技能组合治理；既寻求范围经济效益，又注意培育连续竞争上风。二是组织立异。设立建设当代企业制度，完善公司法人治理构造，并依据企业现实开展组织构造设计。三是掌握事情立异。确立全新的掌握尺度，推动企业信息化，研讨和利用新型掌握道理取技能。四是计谋立异。由竞争计谋向互助竞争计谋转化。五是人力资源治理立异。如引入柔性治理等。依据文化立异构建企业焦点竞争力。企业文化正在构建焦点竞争力上的怪异作用，主若是整合企业内外部资源。企业内部活的因素是人。企业文化对企业内部资源的整合，最关头的是对人力资源的整合，对企业员工精力的塑造。取此同时，依据企业文化立异，能够发觉、挑选、行使外部资源。企业文化立异应由设立建设开放互助的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化等入手

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10、工作上的事谈完了，江乔要去病院为宋树坤扎针，侯殿奎跟春明先去歇息，宋树田跟江乔一同走。春明如今一肚子的困惑，回屋以后就最先问侯殿奎。师父，你我说师爷究竟是怎么回事，他一点口风都没漏？侯殿奎叹口气如果露了，我们还不至于这么抓瞎？我预计，昔时我师父肯定是有一段悲伤的事，并且他还不愿意再提起，所以改